成也冒险，败也风险

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看过太阳乳业的案例，笔者的脑海里突然出现了一个历史人物的影子，他曾经拥有“投鞭断流”的军队，却落得“草木皆兵”的下场，余明一定感同身受，因为司马光引用李克对魏文侯的话这样评论道：苻坚的失败在于被过去的胜利冲昏了头脑，一味的盲目扩张，未能注意到战略目标下的巨大风险。（魏文侯问李克吴之所以亡，对曰：“数战数胜。”文侯曰：“数战数胜，国之福也，何故亡？”对曰：“数战则民疲，数胜则主骄，以骄主御疲民，未有不亡者也。”秦王坚似之矣。）太阳乳业的案例值得我们所有做企业的人掩卷沉思。

问题出在哪里

从案例来看，太阳乳业首先是倒在了对赌协议30%的门槛上，然后就有不少评论认为太阳乳业之所以失败是因为扩张太猛到处建基地所致，并以净资产不及投资额作为证据。是的，这是一个很大的问题，但和家族式管理模式、金融危机时运不济等一样不足以致命，或者只是成王败寇的马后炮。净资产少和销售增长慢是两回事，更何况当时建基地投资方也没有异议，反过来说如果销售增长率很高，产品供不应求，评论家是否又要说战略规划有问题，早就该建基地了。

事实上，我们得为余明辩护一下，太阳乳业的战略规划看起来也没有太大的问题。太阳乳业是中国乳酸菌饮料市场的领导者。乳酸菌是个什么饮料？乳酸菌产业目前在全球的年产值超过3000亿美元。在日本、欧洲，活性乳酸菌类饮料在乳制品中的比例高达80%，北美约为30%，而中国发酵乳品只占整个乳品市场的15%左右，其中乳酸菌奶饮品还不到5%。发酵乳品的毛利率高达35%～40%，而液态奶领域的平均毛利率只有10%。因此，乳酸菌奶饮料又被称为中国奶业最后的“黄金福地”。有如此美好的基础和需求，为太阳乳业提供了一个很大很完美的画饼。换句话说，任何一个高瞻远瞩的企业家，都将制定这样一个宏伟的战略目标，并为将来那个很大的画饼准备好充足的原料。

那么太阳乳业失败的根源到底在哪里？我们引用李嘉诚的一番话作为对这个问题的回答。李嘉诚说：“市场上升时赚到钱不是本事，经济衰退时能把企业风险降到最低才是真本事。”什么意思呢？简单地说，企业发展过程中肯定会碰到各种各样的危机，有经济的危机也有行业的危机，每经过一次危机，总会倒下一批人和企业，最后那个活下来不倒的企业就是最成功的，我们把这个管理思想叫战略风险控制。

如果太阳乳业懂得战略风险管控，则在商业模式上不会继续沿用经销商和供应商两头吃作为扩展本钱的策略，不会在净资产这么低的情形下仍然如此粗放的大肆扩张，也不会在签订对赌协议之后不预留各种对冲方案，以至于现在慌了手脚，一败涂地。必须指出，如果一个企业家没有战略风险管理意识，那就是个职业赌徒。
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概念及案例

何谓战略风险管理？简而言之，就是做了不一定能解决问题但是不做一定会出问题的地方，这就是企业的风险点，而对战略性风险点的管理与控制则称为战略风险管理。一般而言，战略风险管理包括如下诸方面： 1.系统风险（即宏观环境变化对行业整体的风险）成博也锐冒管险理，在败线也风险。

政治风险：政治风险有跨国经营中由于投资的政治生态的变化而引发的风险，亦有在本国官商结盟引发的风险，前者如俄罗斯大市场被关，后者如黄光裕被收，均为得利一时而风险一世。

经济风险：金融危机是常见的经济风险，也是企业抗风险能力最好的测试剂。相对而言，一般企业更应该重视的是经济环境的缓慢变化。举例来说，现在非常明显的一个经济环境大趋势是国内消费市场将逐步壮大，但在4年前大部分企业并未意识到这一点。笔者曾于2006年建议某企业家及早转型树立内销品牌，若当时察觉此风险，则不会面临今日的窘境。

2.市场风险（即行业内各种力量的变化对企业本身的风险）

产品风险：三聚氰胺是最好的产品风险的例子，这是乳制品企业最大的风险点，同样的风险点还可能产生在化妆品、保健品、汽车等行业。每一位企业家都应该牢记：一个有风险的产品让一家著名企业倒闭是绰绰有余的。

竞争风险：市场竞争本身就包含了多重风险，首先是产业发展趋势的变化，曾经独霸胶卷行业数十年的柯达公司却因为数码时代的到来而黯然退到舞台的边缘，这就是产业迅速演变的风险。其次是竞争对手暗算的风险，这次输掉的是日本公司——丰田。数十年积累起来的品牌声誉被一个踏板消磨殆尽，丰田车确实有问题，但是其他车的召回就一定比丰田少吗？根据郎咸平的分析，这件事的总策划是福特公司，执行者是福特公司培养的一个打入丰田内部5年的律师比勒，利用其在丰田的工作便利，完整地搜集了丰田所有的风险数据并选择了踏板作为突破口。所以，任何一个风险点的忽视都可能导致竞争战略的彻底失败和比收益大得多的损失。

合作风险：合作风险比竞争风险更难防备，因为这种风险来自于良好的意愿，至少对承担风险这一方看起来意愿非常良好，远的有美加净被雪藏，致使其品牌与市场份额大幅下降，令外资在导入期不费吹灰之力击败领头羊；近的有达能与娃哈哈的纠纷。

3.内部运营风险（即企业本身经营中存在的重大风险点）

商业模式的风险：例如本文中太阳乳业的案例，一方面拖供应商的货款，一方面要求经销商提前打款，这种空手套白狼的商业模式是不可持续的，甚至都说不上是商业模式。与之类似的做法确实是有，比如史玉柱用后付费的广告换来第一笔订单的故事，但是你看史玉柱后来还做这个吗？你看诸葛亮敢用两次空城计吗？企业家需要冒险精神，但更需要适可而止，懂得风险控制。

组织架构的风险：本案例中家族式管理架构和家长式管理风格可能隐藏了决策失误且无人监督的风险，同样类型的风险反映在很多企业的营销架构上，区域销售负责人不仅掌握了大量的客户资源，而且开始转移部分客户资源到自己开设的OEM公司，而母公司却毫无察觉或者毫无办法，这些都是笔者在咨询服务的过程中发现的深刻案例，有必要提醒企业家做好此类风险的管理。

财务和汇率风险：财务风险主要来自两个方面：资产负债率过高和现金流不足。汇率风险则主要是原材料或者销售地在境外的企业关注。不久前中信泰富爆发的外汇合约巨亏即为风险控制体系出了问题，如果主要控股股东中信集团不提供15亿美元的备用信贷，中信泰富将陷入破产境地。想想这么大的蓝筹股公司因为风险控制机制不奏效而濒临破产，更何况规模不大信誉不佳又没有风险管理机制的太阳乳业？

投融资风险：投资风险的典型例子是摩托罗拉的铱星计划，其风险扩散带来的后果影响至今，成为摩托罗拉盛极而衰的转折点。融资方面在近年表现突出的风险是对赌协议，大部分对赌失败的企业都是因为设定了过高的目标，为达到目标过分注重短期利益，大量采用扩张和并购等方式完成虚胖式增长，结果肥皂泡破灭导致被接管。

解决办法

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