2005年我们的绩效考核怎么走

2005年我们的绩效考核怎么走　　引
　　
　　近日，人力资源部对一年的工作推行进行了总结和对2005年人力资源管理工作进行规划，无何否认，绩效考核是这工作中的重中之重。当我接到这个任务时，我首先想到的是几个画面，公司某一个主管拉着我的手说，求你不要在让我们填表了。一个同事半正经对我说，你的工作是最轻松的，就是来收收表，我们俩换岗，我会做得比你更好。某日，跟某一经理沟通在考核表上加些内容便于操作，在经我百般解释之后，该经理扔下一句话，这是你们人力资源部的事，我们只是配合。在想过这几个画面之后，我才认真的问了一句：“2005年，我们的绩效考核怎么走？　　
　　一、绩效方案的调整将意味着什么
　　
　　什么样的考核方案才算是成功的方案？这是我们不得不回答的问题。在考虑绩效方案的过程中，我一直在考虑：当绩效方案的调整实施后，我们希望公司出现什么样的结果呢？我们战略目标能否在绩效管理下实现？能否提升公司运作效率？能否提升员工的技能与绩效？太多太多的问题等着解决，绩效考核方案的调整成功是否意味着这些问题都得到解决呢？
　　
　　阿基米德给出的答案是：给我一个支点，我将撬起地球。如果能够找到绩效管理的支点，绩效考核方案的调整毫无疑问将解决上述局面，反之不能。这个管理的支点就是资源的整合，是给绩效管理这个工具提供一个它可以运行的环境。当我们撇开就绩效考核论绩效考核的狭隘思想，通过绩效方案调整为契机，以综合思维提高公司的管理水平时，公司面貌的变化将会是惊人的。
　　
　　二、绩效考核，真正给我们带来了什么
　　
　　绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，我们已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力，并通过绩效管理配合公司战略，提高公司竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。从宏观上来讲，我们在朝着正确的方向前进；从微观方面来说，值得我们思考与改进的地方还有很多。
　　
　　（一）员工思想上的抵触
　　
　　事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就象老做着\"审判\"和\"被审判\"的工作，双方都费力又不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做。这样的绩效考核必然流于形式，绩效管理应运而生就不难理解了。
　　
　　（二）各部门对责任的推卸
　　
　　考核时，有些指标往往要有几个部门配合才能完成，一旦这个指标没有达成，绩效考核的“主要任务”就变成可推委责任了，在这里，我不想说公司具体的例子，但我们可以通过一个小故事来做一个典型：三只老鼠一同去偷油喝，找到了一个油瓶，于是三只老鼠开始叠罗汉轮流上去喝，当最后一只老鼠刚刚爬上另两只的肩膀时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。
　　
　　回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，是因为第三只老鼠抽搐了一下，我才抖动的；第三只老鼠说：“我因为听见门外有猫叫，怕了才抖的呀。”“哦，原来如此呀！”三只老鼠恍然大悟，原来，它们都没有责任。
　　
　　（三）员工麻木
　　
　　考核成绩与工资挂钩，一定时间内，大家都非常紧张，害怕自己的成绩不好，一是影响收入，二是面子不好看。工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了一段时间运作后，却出现了这样的现象：其一，员工都找着自己的主管争考核分，相互攀比，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，员工说，“不就是扣分扣几块钱吗，爱扣就扣去！”员工的神经已经麻木了，根本起不到考核改进工作和激励的作用。
　　

　　三、直面现实，我们应该改变什么
　　
　　只有明确了我们的目标，进行有针对性的改变，才能获得调整的成功。万总在人力资源部月工作总结会上指出：“绩效考核这个工具运行中会出现问题，原因有两个：其一、工具本身不严谨；其二、管理者不理解这个工具。”细细品尝这句话，才真正了明白了问题的症结所在。我们一直以为绩效考核没有达到预想的目标，是因为方案不够好，是因为考核量化指标的提炼和整体评估力度不够，是因为我们的GS和CC考核太流于形式，却没有考虑过绩效考核所运行所需要的环境。
　　
　　目前，从绩效考核出发，回到绩效管理的本身，公司至少有四种观念需要改进：
　　
　　（一）根深蒂固的部门管理观念
　　
　　各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理。各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。因此，只有整合公司的资源，让公司的整体利益最大化，才能发挥公司整体的最大优势。而公司最需要整合的就是人力资源。
　　
　　（二）人力资源管理就是人力资源部的事情
　　
　　人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者积极主动参与、配合、执行，有效运用好这个管理工具。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作，人力资源部主要有组织、监督、指导的职能，目前公司的部分管理人员认为人力资源管理是人力资源部的工作，特别是中层，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有宏观规划自身部门的人力资源管理建设。
　　
对于各级管理人员的管理责任划分应该如下：来讲，公司高层管理人员50%-70%工作内容是宏观战略以及对整个公司的提升，30%-50%是人力资源宏观思路规划，20%是公司VIP客户；中层管理人员50%的工作内容是对部门日常工作的管理和人员的培养、指导和评估；30%是人力资源宏观思路规划，20%实际操作；基层管理人员的工作内容则是：70%的执行，20%的管理，10%的宏观思维。

按照以上思路，我们的管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的培养和提升上，应把部门的人才建设作为重点来抓。

　　（三）绩效考核就是为了扣工资
　　
　　员工认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。这种观念直接影响了绩效考核