落实综合平衡计分卡实战探讨
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增大字体落实综合平衡计分卡实战探讨作者：文川 董海鹏
1992年，哈佛商学院罗伯特•卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维•诺顿在《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》一文，提出了绩效管理的新模式。在以后的10年里，两位学者继续探讨了这个方法，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最具影响力的管理学说。根据Gartner Group的调查显示，在《财富》排名前1000家公司中55%以上已经实施了平衡计分卡。Brain Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的工具，平衡计分卡所揭示的非财务考核方法在这些公司中被广泛地运用于员工奖金计划的设计和实施。
长期以来，中国的经理人一直在如饥似渴地从西方国家学习新的管理理念、方法与工具。平衡计分卡引入中国以来，一直受到HR经理人的高度关注。然而，尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但卡普兰教授却断言，一半以上都是用错的。500强企业尚且如此，更不用说刚刚接触平衡计分卡的中国企业。
如何有效实施平衡计分卡？
本期HR经理沙龙邀请了四位来自不同行业、不同类型的HR管理者，进行深入的探讨和交流。
主持：
苏燕燕 飞利浦扬声系统亚太区人力资源经理
嘉宾：
洪 亮 海王生物工程股份有限公司人力资源（行政）中心高级经理兼人力资源部经理
周辉全 创维集团研究院人力资源部经理
闫光悦 朗科科技有限公司人力资源部经理
苏燕燕：平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC）出现之前，企业一般以财务指标管理公司业绩和考核员工表现，其具有以下缺陷：一、滞后性，无法显示应采取何种实质性的途径或方法来达成目标；二、受外界众多不可控因素的影响，往往不能产生真正的激励效果；三、不能涵盖战略所追求的某些重要效果；四、容易导致人们追求短期目标而放弃企业的长远利益。在此种情况下，BSC应运而生。
平衡计分卡提供了一种很好的方法，将战略化成简单的逻辑结构，创造了战略执行的共同语言。从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面将战略目标展开，依次衍生出具体的衡量指标，并逐层落实到每一位员工的日常工作与绩效目标中，成为企业所有部门和员工的共同的、可以理解的参考点。辅以配套的激励与奖励制度，以及战略学习及反馈系统，平衡计分卡能促进战略设计及执行间的并驾齐驱，整合局部战略，提高组织的整体绩效水平。
作为企业战略执行的重要工具，平衡计分卡在以下几方面具有显著作用：
把战略置于中心地位；
使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来；
使战略目标在各经营层面达成一致；
使企业力量集中在战略目标上；
是企业短期成果和长远发展的桥梁；
使战略不断发展
然而，自平衡计分卡引入中国以来，众多企业在应用过程当中产生了诸多困惑。有观点认为，平衡计分卡并不适用于目前中国企业的管理文化背景；还有观点认为，平衡计分卡不适合于中小企业推行。那么，什么样的企业才适合推行平衡计分卡呢？我们请几位嘉宾谈谈自己的看法。
闫光悦：以下类型的企业应该考虑采用平衡计分卡：高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良；缺乏有效的员工绩效管理系统；对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等；希望实现突破性业绩；需要转型或变革的国营企业；希望实现长期发展，打造百年品牌；需要实现规范化管理，提高整体管理水平；需要提高组织战略管理能力；二次创业的民营企业；希望对市场有更快反应速度等类型的企业。
并非所有企业都能成功实施平衡计分卡，具有以下特征的企业更容易成功：
（1）以目标、战略作为导向的企业；
（2）具有协商式或民主式领导体制的企业；
（3）成本管理水平较高的企业；
（4）面临较大竞争压力且这一压力已被感知的企业；
（5）管理质量高、信息度高的企业；
（6）员工素质水平高的企业；
（7）战略目标能分解的企业。
当然，不同类型、不同发展阶段的企业通过引入平衡计分卡所发挥的作用大小是不一样的：创业之初的企业可以通过它来明确公司战略，制定战略实施的行动方案；高速发展的企业可以用它来检视企业管理方面存在的不足，避免成长中容易出现的过于注重眼前利益的问题，以及业务水平与管理水平不均衡发展的现象；成熟企业可以用它进行公司上下的战略沟通(在成熟企业，沟通常常是一个严重的问题)，制定各个级别的业绩指标和行动计划，帮助公司实施战略。
我认为，BSC的优秀增加了使用它的难度，而且推行BSC的工作量极大，因此要有正确的观念：一是要慎用。不要社会流行什么，就跟着做什么，盲目跟风是没有意义的，合适的才是最好的；二是要会用。要对于这个工具有足够的认识和理解，而不是一知半解，浅尝辄止；三是要善用。在深刻理解工具内涵的基础上，能够与企业自身的情况相结合，知道什么适用于自己，什么不适用，如何加以调整。如果能做到这样，无论使用什么考核方法，都会收到良好的效果。
当然，在推行平衡计分卡之前，也要做以必要的准备：
（1）取得高层的认可与承诺。这一点对于BSC的实施成败至关重要。高层要适度出面表示支持，并给予足够的资源来操作；
（2）充分调查，采集企业相关信息资料。运用诸如SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境、条件、现状进行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，为企业总体战略的确定提供可靠依据；
（3）战略分解。采用“工作坊”的方式，从财务、客户、流程、学习与成长四个角度对战略进行分解，形成四个维度的战略主题目标。结果形成战略图，反映企业的因果商业模式；
（4）找出成功的关键要素。制定与关键要素相关的关键指标，注重各类指标之间的相互依存关系；
（5）加强企业内部的沟通与宣传。利用各种信息传输渠道和手段，对企业的远景规划与战略构想在员工中进行深入地传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各部门，乃至基层的每一名员工；
（6）不断强化管理基础。如完善人力资源信息系统、加强定编定岗定员定额、促进员工关系和谐、注重员工培训与开发等等。
（7）成立实施团队。为团队确定具体的目标和时限，给予他们足够的资源。要注意成员的代表性和技能的配搭，成员必须是来自与关键指标相关的部门，必须具备相关的知识和技能。
洪亮：我非常同意闫经理的观点。任何企业要在市场竞争中取得有利地位，都需要切合自身实际的竞争战略。平衡计分卡实质上是一个战略表达工具，因此，任何企业其实都适合推行平衡计分卡。当然，由于平衡计分卡实施的复杂度较高，其中的不少数据不易采集，如果一个企业的管理还远不够规范的话，以暂时不引入为宜。换句话说，平衡计分卡在战略明确、非高度集权、成本管理水平较高的企业更容易得到成功应用。中小企业并非不适合平衡计分卡，只是在决定是否引入时要对自身的管理水平做出明智的判断。另外，从适用层面的角度看，一般来讲，BSC更适合于管理层，而操作层以直接完成具体任务为主要职责，不必要采用面面俱到的平衡计分卡作为衡量指标。
周辉全：企业要有效实施平衡计分卡，首先需要弄清楚它产生的历史背景，才能有的放矢。
平
1992年，哈佛商学院罗伯特•卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维•诺顿在《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》一文，提出了绩效管理的新模式。在以后的10年里，两位学者继续探讨了这个方法，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最具影响力的管理学说。根据Gartner Group的调查显示，在《财富》排名前1000家公司中55%以上已经实施了平衡计分卡。Brain Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的工具，平衡计分卡所揭示的非财务考核方法在这些公司中被广泛地运用于员工奖金计划的设计和实施。
长期以来，中国的经理人一直在如饥似渴地从西方国家学习新的管理理念、方法与工具。平衡计分卡引入中国以来，一直受到HR经理人的高度关注。然而，尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但卡普兰教授却断言，一半以上都是用错的。500强企业尚且如此，更不用说刚刚接触平衡计分卡的中国企业。
本期HR经理沙龙邀请了四位来自不同行业、不同类型的HR管理者，进行深入的探讨和交流。
主持：
苏燕燕 飞利浦扬声系统亚太区人力资源经理
嘉宾：
洪 亮 海王生物工程股份有限公司人力资源（行政）中心高级经理兼人力资源部经理
周辉全 创维集团研究院人力资源部经理
闫光悦 朗科科技有限公司人力资源部经理
苏燕燕：平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC）出现之前，企业一般以财务指标管理公司业绩和考核员工表现，其具有以下缺陷：一、滞后性，无法显示应采取何种实质性的途径或方法来达成目标；二、受外界众多不可控因素的影响，往往不能产生真正的激励效果；三、不能涵盖战略所追求的某些重要效果；四、容易导致人们追求短期目标而放弃企业的长远利益。在此种情况下，BSC应运而生。
平衡计分卡提供了一种很好的方法，将战略化成简单的逻辑结构，创造了战略执行的共同语言。从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面将战略目标展开，依次衍生出具体的衡量指标，并逐层落实到每一位员工的日常工作与绩效目标中，成为企业所有部门和员工的共同的、可以理解的参考点。辅以配套的激励与奖励制度，以及战略学习及反馈系统，平衡计分卡能促进战略设计及执行间的并驾齐驱，整合局部战略，提高组织的整体绩效水平。
作为企业战略执行的重要工具，平衡计分卡在以下几方面具有显著作用：
把战略置于中心地位；
使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来；
使战略目标在各经营层面达成一致；
使企业力量集中在战略目标上；
是企业短期成果和长远发展的桥梁；
使战略不断发展
然而，自平衡计分卡引入中国以来，众多企业在应用过程当中产生了诸多困惑。有观点认为，平衡计分卡并不适用于目前中国企业的管理文化背景；还有观点认为，平衡计分卡不适合于中小企业推行。那么，什么样的企业才适合推行平衡计分卡呢？我们请几位嘉宾谈谈自己的看法。
闫光悦：以下类型的企业应该考虑采用平衡计分卡：高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良；缺乏有效的员工绩效管理系统；对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等；希望实现突破性业绩；需要转型或变革的国营企业；希望实现长期发展，打造百年品牌；需要实现规范化管理，提高整体管理水平；需要提高组织战略管理能力；二次创业的民营企业；希望对市场有更快反应速度等类型的企业。
并非所有企业都能成功实施平衡计分卡，具有以下特征的企业更容易成功：
（1）以目标、战略作为导向的企业；
（2）具有协商式或民主式领导体制的企业；
（3）成本管理水平较高的企业；
（4）面临较大竞争压力且这一压力已被感知的企业；
（5）管理质量高、信息度高的企业；
（6）员工素质水平高的企业；
（7）战略目标能分解的企业。
当然，不同类型、不同发展阶段的企业通过引入平衡计分卡所发挥的作用大小是不一样的：创业之初的企业可以通过它来明确公司战略，制定战略实施的行动方案；高速发展的企业可以用它来检视企业管理方面存在的不足，避免成长中容易出现的过于注重眼前利益的问题，以及业务水平与管理水平不均衡发展的现象；成熟企业可以用它进行公司上下的战略沟通(在成熟企业，沟通常常是一个严重的问题)，制定各个级别的业绩指标和行动计划，帮助公司实施战略。
我认为，BSC的优秀增加了使用它的难度，而且推行BSC的工作量极大，因此要有正确的观念：一是要慎用。不要社会流行什么，就跟着做什么，盲目跟风是没有意义的，合适的才是最好的；二是要会用。要对于这个工具有足够的认识和理解，而不是一知半解，浅尝辄止；三是要善用。在深刻理解工具内涵的基础上，能够与企业自身的情况相结合，知道什么适用于自己，什么不适用，如何加以调整。如果能做到这样，无论使用什么考核方法，都会收到良好的效果。
当然，在推行平衡计分卡之前，也要做以必要的准备：
（1）取得高层的认可与承诺。这一点对于BSC的实施成败至关重要。高层要适度出面表示支持，并给予足够的资源来操作；
（2）充分调查，采集企业相关信息资料。运用诸如SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境、条件、现状进行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，为企业总体战略的确定提供可靠依据；
（3）战略分解。采用“工作坊”的方式，从财务、客户、流程、学习与成长四个角度对战略进行分解，形成四个维度的战略主题目标。结果形成战略图，反映企业的因果商业模式；
（4）找出成功的关键要素。制定与关键要素相关的关键指标，注重各类指标之间的相互依存关系；
（5）加强企业内部的沟通与宣传。利用各种信息传输渠道和手段，对企业的远景规划与战略构想在员工中进行深入地传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各部门，乃至基层的每一名员工；
（6）不断强化管理基础。如完善人力资源信息系统、加强定编定岗定员定额、促进员工关系和谐、注重员工培训与开发等等。
（7）成立实施团队。为团队确定具体的目标和时限，给予他们足够的资源。要注意成员的代表性和技能的配搭，成员必须是来自与关键指标相关的部门，必须具备相关的知识和技能。
洪亮：我非常同意闫经理的观点。任何企业要在市场竞争中取得有利地位，都需要切合自身实际的竞争战略。平衡计分卡实质上是一个战略表达工具，因此，任何企业其实都适合推行平衡计分卡。当然，由于平衡计分卡实施的复杂度较高，其中的不少数据不易采集，如果一个企业的管理还远不够规范的话，以暂时不引入为宜。换句话说，平衡计分卡在战略明确、非高度集权、成本管理水平较高的企业更容易得到成功应用。中小企业并非不适合平衡计分卡，只是在决定是否引入时要对自身的管理水平做出明智的判断。另外，从适用层面的角度看，一般来讲，BSC更适合于管理层，而操作层以直接完成具体任务为主要职责，不必要采用面面俱到的平衡计分卡作为衡量指标。
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平
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