跨国公司人力资源本地化的环境分析和模式选择

跨国公司人力资源本地化的环境分析和模式选择本地化是许多跨国公司的重要战略。随着生产、研发、销售、采购本地化的推进，人力资源本地化变得越来越迫切。另外，人力资源本地化能够帮助跨国公司大幅度降低在外派人员身上的薪酬支出。事实上，人力资源本地化已成为许多跨国公司关注的热点和重要的战略目标。越来越多的跨国公司将建立强大的本地管理人员队伍作为他们赢得竞争优势的重要手段。但是，不同的公司在中国面对不同的内外部环境，如何根据他们所处的特定环境条件选择合适的人力资源本地化模式?带着这个问题，我们对一些在来自美国、法国和日本等发达国家的外资企业工作的中高层中方管理人员进行了深入访谈。本文根据我们从访谈中了解的实际情况，就人力资源本地化的环境和模式抉择问题进行分析和探讨。

　　人力资源本地化通常被定义为在外资企业中由本地人员替代外方人员的职位的过程(Wong和Law， 1999)。在这个过程中，外资企业对本地员工进行技能的开发，将决策权逐步授予本地员工，直到本地人员最终替代外方人员。这里，替代不是以牺牲公司业绩为代价，也就是说，本地员工替代外方人员后，他们必须完全有能力完成原先由外方人员所承担的所有工作任务。在本文中，我们就采用这样的定义。从这个定义出发，人力资源的本地化程度可以用以下三个指标来衡量。第一，由本地人员替代的外方人员的数量和所需的时间。第二，接替外方人员的那些本地员工的业绩表现。第三，接替外方人员的那些本地员工对公司的忠诚度和离职率。如果本地员工在接受公司的培养后“跳槽”，公司的人力资源本地化努力应该说是无效或者失败的。

　　一、跨国公司进行人力资源本地化的动因

　　跨国公司进行人力资源本地化的动因是多方面的。归纳起来，主要有以下几个方面。

　　1．大幅度降低薪酬开支

　　外方人员的薪酬水平通常要比当地水平高很多。另外，他们还享受各种津贴及公司汽车、高级豪华住房和经常返家的旅费等。相反，本地的中国管理人员的薪酬是根据中国本地企业的工资结构决定的。通常，外方人员的工资和福利是同等职位的中国本地经理的数倍，甚至数十倍。人力资源本地化为跨国公司降低在其外派人员上的薪酬支出提供了巨大的空间。本地化过程的延缓意味着外派人员昂贵的薪酬开支的继续。另外，人力资源的本地化也有助于降低和消除本地管理人员对中外方人员待遇差距悬殊的不满，从而使公司能更好地留住和使用优秀的本地人才。

　　2．外资企业与环境的融合

　　人力资源本地化有助于该外资企业在中国消费者的心目中树立“本地企业”的形象，使消费者更易接受该企业的产品和服务。另外，中国政府喜欢外资企业进行本地化的努力。作为企业本地化的一个核心组成部分，人力资源本地化有助于外企处理与中国政府部门的关系。外方人员由于语言和文化方面的因素，很难在短期内熟悉中国本地情况。通过使用本地员工带来的关系资源，外资企业可以建立和改善他们与客户、政府部门等的关系。本地人才具有了解国情、熟悉办事习惯、与当地人容易接触和易于打开局面等天然优势。在中国，建立关系与做生意有着非常紧密的联系。与方方面面建立良好的工作关系对企业的生存和发展是至关重要的。

　　3．提升本地员工的士气

　　职业发展前景是激励中国年轻人的一个非常重要的手段。对晋升前景的不满是造成外企内部本地管理人员离职的关键因素。积极的人力资源本地化战略将给中层管理人员和有潜质的年轻人发出一个在该外企有良好发展前景的信号。调查显示，在其他条件一样的情况下，人力资源本地化程度越高，中方员工的稳定性也越好。当前，中国员工正在寻找那些能与他们有效沟通并了解他们实际问题的管理人员。与外方人员相比，中国管理人员由于有共同的文化背景和语言，与员工交往较为容易。对于那些重视员工的长期忠诚的企业，这方面的考虑将促进人力资源本地化不断向纵深方向推进。

　　二、人力资源本地化的环境因素

　　人力资源本地化并不是存在于真空之中，它受制于许多环境因素。从访谈中，我们发现以下一些环境因素对人力资源本地化模式的抉择有重要的影响。它们包括：人才资源的可获得程度、外资企业的组建方式、外资企业本地化的进程和政策、跨国公司在本地化方面的经验和教训、外企在跨国公司全球化战略中的位置等。



　　1．人才资源的可获得程度

　　能否获得本地人才是跨国公司在中国进行本地化的主要障碍。在中国，素质高、经验丰富、了解西方管理思想和方法的管理人员是非常缺乏的。面对这一现状，过于积极和激进的人力资源本地化目标显然是不现实的。对某些外企来说，通过对有潜质的员工进行长期培养可能是保证外资企业有效运作的惟一方法。对于在中国已经有或计划建立多个外企的跨国公司，他们还可以通过在已有外企内部选择有潜质的本地员工进行培训和开发来实现在其他新建立或经济相对不发达城市的企业的人力资源本地化。

　　2．外资企业的组建方式

　　在中国组建外资企业，跨国公司可以从本国外派一组管理和技术专家到中国。这组外派人员负责组建在中国的公司、设计公司的组织框架、通过各种方式在当地招聘其下属。这样创立的中国公司的组织形式通常与他们的母公司非常相似。另一种在中国组建外资企业的方法是跨国公司仅仅派一名或两名高层管理人员(如总经理，副总经理、技术总监和财务总监)，其他职位就由本地管理人员担任。第三种方式是一些跨国公司在中国建立中外合资企业时全权委托中国的合作伙伴组建这个公司，外方则通过董事会来监督和控制该合资公司的运作。

　　外资企业的不同组建方式影响人力资源本地化的要求。当跨国公司选择第一种方式时，本地化将是一个长期的目标。跨国公司必须保证他们的外派人员有必要的技能并且有作为指导者的动机，招收的本地员工必须有潜力在经过适当的培训后去替代外方人员的职位。相反，在第二种组建方式下，如果需要，本地化可以在短期内完成。而在第三种组建方式下，该合资公司其实没有人力资源本地化的问题。

　　3．企业本地化的进程和政策

　　虽然越来越多的跨国公司要成为“本地化的公司”，但是事实上他们对企业本地化的重视程度是有很大差异的。重视企业本地化的公司可能会设定更高、更激进的人力资源本地化目标。另外，是否有正式的企业本地化政策以及是否