赢得竞争的成本意识

在销售价格、销售数量以及销售收入既定的条件下，企业的利润最大化目标实质上变为成本最小化目标，成本成为利润第一来源。当年，美国钢铁大王卡内奇，他的两座大型炼铁炉刚刚建成，建造的工程师告诉他：“现在发明了一种新的炼铁法，可使每一吨炼铁的成本降低50美分，可惜现在新炼铁炉已经完工，要是晚建一段时间就好了。”卡内奇问：“新炼铁法确保能降低成本吗?”工程师回答：“没问题。”卡内奇讲：“那就将新建的炼铁炉炸掉重建!”可见在企业家的心目中成本处于什么地位，而也正因为有这样的成本意识，才能成为竞争的优胜者。

　　当谈到成本，人们往往想到的是节约，确实，节约是降低成本的重要途径，节约的价值还在于能促进企业管理水平的提高。但如果把成本作为一种战略措施，仅仅理解为节约，那就必然限制了经营者的思考范围。成本与企业竞争战略联系起来有着更为丰富的内涵。

　　成本控制就是该花的一分不少，不该花的一分不花

　　当前出现的一种现象是：企业经营形势不好，产品销路不畅，有些企业领导人一头就扎到了财务科，算起了小帐。首先，回收资金不多，那就别做广告了；其次，为了减少开支，别出差了；再有，钱这么紧，还搞什么培训。可再想一想，不做广告，市场是否还能保持住?不出差，必要的关系断了怎么办?不培训，员工的素质怎么提高?企业由此可能进入恶性循环，结果是极大地削弱了竞争力。

　　在竞争中，企业是否处于成本领先地位，并不能简单地用某个绝对值来判断，而是这里有个投入产出比，应当是获得效益的成本比例。如果看起来是在某一方面增加了一些费用，而从总体上使效益有了较大幅度的提高，这仍然是赢得了成本领先。这里最明显的是广告费用的投入，那种不顾后果，力图用广告轰炸的方式打开市场是不可取的，但力图靠节约广告费来降低成本的作法同样荒唐，有人称这种作法是“想节约时间而不买手表”。还是要把成本控制与提高企业竞争力联系起来，成本控制才不会偏离方向。

　　国外许多著名的企业如日本丰田公司，在细小的生产管理环节上，从一点一滴做起降低成本，劳保用品手套破了要一只一只地换，办公纸正面用了还要用背面，厕所水箱里放块砖头用来节水，可每年的科技投入费用却大得惊人，开拓市场该花费的钱绝不含糊。总之，降低成本是与提高企业竞争力的目标相联系的，是为了企业进入良性循环的发展道路，背离了这一基本目的，成本控制就失去了意义。

　　在市场竞争中发展的企业，所采取的各种措施总是不可避免地要面临一定的风险，有时成本是风险的代价。有一位美籍华人回国争取一笔买卖，按他的说法在美国已经濒临破产，因此必须做成这笔买卖。到北京住在王府饭店，别人间他：“为什么不节省一点?”他讲：”我要是住在招待所，谁跟我做大买卖呢，他这样也可能争取不到机会，反而加重了他所面临的风险，可是不这样做，肯定就争取不到摆脱风险的机会。

　　成本与质量在企业经营中存在着一定的矛盾，片面地强调某一方面都是不对的，需要经营者在竞争中权衡两者的关系，把握住其中的“度”。而权衡的原则，应是提高竞争力。值得注意的倾向性问题是，许多企业为了降低成本而忽视了产品质量。从企业的长远发展考虑问题，要取得战略上的竞争优势，还是应当将提高产品质量放在首位。

　　其实成本与质量也有统一的一面，成本实质上可以理解为企业所付出的代价，忽视质量会使企业付出高昂的代价。在国外工业生产中，目前流行一种所谓“1：10：100”的成本法则。就是说，假如在生产前发现一项缺陷而予以改正，只需花一元钱，如果此缺陷在生产线上发现，则需要花10倍的钱来改正；如果此缺陷在市场上被消费者发现，则需花上100倍、1000倍的代价。如果经营者能权衡一下可能付出的这种代价，就能处理好成本与质量的关系。

　　前一段时间，社会上流行着一种说法，那就是提高国产化率。在企业经营日趋国际化的形势下，背离市场导向和竞争要求去追求国产化率，其结果只能削弱企业的竞争力。提高国产化率不一定能降低成本，有时看似降低了成本，其实损害了产品质量，最终导致企业在竞争中失败。某制药设备生产厂家，在国内同行业厂家为降低成本纷纷使用国产零部件，以图低价竞争时，该公司产品的关键零部件一律采用先进的进口件，外体则一律采用优质不锈钢，该企业的成本高于同行业平均水平。但他们的售价高于同类国内产品，可远低于同类进口产品售价，因此很受用户欢迎，产品十分畅销。国产化不应成为企业追求的最终目标，而应当成为提高企业竞争力的手段。

　　管理的一项重要任务就在于成本控制，但不应当把成本控制过程看成是静态的，只在现有的程序实行节约，其潜力有限。要想真正在竞争中实现成本领先，就需要按创新的思路在技术和管理上采取有力的措施，通过成本运营找到大幅度降低成本的途径。

　　首先，就是要高科技投入，找到市场竞争成本的关键环节，采用新的科技手段将成本大幅度降下来。航天部长城公司对俄罗斯做服装贸易。其经营过程最主要的是运输成本，把运输成本降下来才能取得竞争优势。于是，他们投资100多万元，请清华大学的几位博士设计了一个电子计算机软件，把运输公司提供的机型、仓位和面积，输进计算机得出最佳运输方式：要求待运服装打成7种包型，确定出各种包型的装机位置，就可以最充分地利用运输空间。这样做的结果，使运输成本降低1／3，很快使公司处于竞争优势地位，使得对俄罗斯服装贸易达到50g的市场占有率。正是通过这种高科技的力量，迅速使公司实现了竞争战略上的成本领先。

　　其次，通过规模经济降低成本，规模扩大可以将成本分摊开，企业就扩大了利润空间，在市场竞争中就取得了主动权。格兰仕微波炉所采取的竞争战略就体现了这样的原理。他们的规模每上一个台阶，价格就大幅度下调。当自己的规模达到 1257台时，就把出厂价定在规模为 80万台的企业成本价以下；当规模达到3007台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。就是说，其他厂家如果规模在2007台以下，按格兰仕所定的价格往外卖，卖一台就赔一台。可格兰仕按这样的价格销售，利润却可以保持在10％左右