作者：佚名 来源：本站整理 发布时间：2011-03-22 17:28:54
系统创新A-100，智慧成就规模役
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增大字体一、 环境、背景分析：(2002年)湖南市场共有手机售点近8000家，主要卖场有专业卖场（如迪信通）、商场超市专柜、经销商自营大门面店、专卖店及通讯市场柜台等多种形态分布，以店家来算，通讯市场内小档口所占比例最大，占60%以上，但销售量所占比例仅在30%-40%之间。随着市场的逐步成熟与规范，业态将更加体现为专业化与规模化，小档口数量及销量比例将会逐步降低。在起步阶段，我司广泛发展各类售点，以数量
一、 环境、背景分析：(2002年)
湖南市场共有手机售点近8000家，主要卖场有专业卖场（如迪信通）、商场超市专柜、经销商自营大门面店、专卖店及通讯市场柜台等多种形态分布，以店家来算，通讯市场内小档口所占比例最大，占60%以上，但销售量所占比例仅在30%-40%之间。随着市场的逐步成熟与规范，业态将更加体现为专业化与规模化，小档口数量及销量比例将会逐步降低。
在起步阶段，我司广泛发展各类售点，以数量为工作重心，以追求产品上柜率为主要策略，在当时产品利润空间大，产品起步阶段需要“合纵连横”时是绝对正确的。但随着我司产品销售上量、上规模之后，产品利润空间相对厦新、波导等品牌而言，略显不足；而大部分小档口（或夫妻档）对产品利润需求不高，这些小档口老板由于自身经营素质决定了他们只能用降低价格来取悦消费者（而不是通过讲解产品功能和服务政策等），以致于在很短的时间内就将零售价卖低，一台手机能赚30元是普遍现象。而对于门面店来说，每天上千元的门面租金，使得门面店不得不主推单台利润高的机型，本身我司产品能够保障一定的利润空间的，但由于外围小档口乱价后，无形中打薄了销售我司产品的利润，这样的话，门面店就不把我司产品作为主推产品。
恰好门面店因其自身形象、商业信誉等方面因素影响，整体销售能力要强很多，具有很大的升值潜力。而小档口只是“炒”家，这个机型有利润就炒，利润炒薄了就放弃，毫无品牌忠诚度，且由于其自身形象和档口太小、经营素质等因素限制，再上量潜力不足，且无法建立规范的终端形象，正因为诸多因素，导致下述三大问题时时困扰我司的发展，也必将制肘2003年我们超越新的标杆。
二、 需要解决的问题点：
1、 核心售点不足，制约上量空间；
本文发表于中科软件园| http://www.4oa.com/darticle3/list.asp?id=163526 | 39
2、 终端形象杂乱，影响产品销售；
3、 售点乱价竞争，破坏产品利润链；系博统创锐新A管-1理00在，智线慧成就规模役。
三、 采取的措施及其理由：
1、 确定核心售点，采取二级价格歧视分别对待大门面店与小档口店，使得小档口没有乱价的空间，进而确保大店的单台利润不受外界因素影响；
2、 在给大店“特殊政策”的同时，我们提出要求其做我司的终端形象建设及服从公司相关管理，达到我司对终端售点掌控管理的目的；
主要基于上述两大点的考虑，我们通过长达1个多月的筹备与论证，推出了《A-100核心售点拓展计划》并编写出《A-100核心售点拓展管理手册》，从项目立项、A-100成员的标准界定，如果入选，成员甄选的权变，奖励政策及相关管理条例，对经销商的要求等全方位给出指导，长沙分公司开始全面推进A-100计划；
A-100计划是一个全面而又系统的项目推动，现将计划中主要几点详述：
A、 终端建设方面：
采取全省统一的背景板模块，针对专柜长度，我们制定了2.4m、3.6m、4.8m、6m等四种标准规格，考虑到各地制作施工水平不一，用料不统一等现象，我们采取在长沙统一制作，集中下发的方式运作。由于竞争对手在前期只是追随我司抢夺灯箱门头等终端策略，而未考虑到争夺背景板。而我司先是集中在长沙制作一大批，以整车发运至各地区，区域只需要打上膨胀螺丝即可安装到位，因而我司背景板以“突如一夜春风来，千树万树梨花开”之势，第一批即在全省范围内挂出107块背景板，令竞争对手措手不及。同时也因为形象统一，设计模块好，恰在此时，总部开始统一发放专柜，我司制作的红色背景板与红色面板的专柜相得益彰，令各大售点生辉不少，也深受经销商的认同，售点质量大为提升。
B、 A-100售点的管理
这是A-100计划中的软件部分，是最核心的部分。我们从A-100商家的管理、要求及A-100店内促销员/营业员的管理要求、办事处人员的管理及要求等全方位给出了指导（详见附件）。通过手册无法了解到的有一点，那就是我们选择什么样的商家成为A-100售点，这是一个权变的思维方式，也是竞争对手难以简单模仿的。即选择A-100售点，绝不能单纯以当前的销售量来看，还综合考虑该售点的地理位置、在行业内的影响力、店面形象、经营素质及对TCL理念是否认同等多方位进行权衡考虑而定，即考虑当前业绩需要，又着眼于未来上量潜力；
关于奖励怎么算，也是一个主要考虑的方面。如果凭保修卡来计算销售，就会有很多A-100商家用其他的保修卡填写成奖励机型的保修卡，或是从其他地方收集过来，导致奖励不真实。为此，我们要求A-100核心售点必须每日上报进销存日报表，交给办事处监控管理，同时在销售过程中，要求促销员/营业员必须填写好《顾客资料表》，在月度计算A-100奖励时，我们以进销存为主，以保修卡和顾客资料表为辅进行考核（主要的原因是担心部分商家在日报表中瞎报销量）。通过上述三个方面综合考核，形成了较强的约束力。同时为了考核A-100商家对本计划的执行情况，我们将管理的重心下移至办事处层面，分公司作为监督机构对A-100商家的月度综合考评进行调整，这些考评将直接关系到A-100商家月底的奖励问题。正因为此，我们在给奖励的同时，也对经销商加强了要求，通过各项考核来促进对终端售点的规范管理与专业提升。
A-100计划中，A-100售点成员的发展也尽量体现出一定的标准与要求，使得这笔奖励是在激励那些零售大户，而非普遍的“福利”返利。为此，我们对A-100正式成员的要求较高，但考虑到A-100商家将会得到长远的动态式发展，同时也照顾到一部分卖的较好的商家的利益与情感，我们设置了A-100候补成员，奖励金额及各项要求对比A-100正式成员来说，都有所降低。确保形成售点的正态梯队的形成。区域运作中间，也正因为有如此明确的标准，力求将A-100树立为一个渠道精品品牌，我们认为，如果A-100能够严格控制与把关，全面推崇的话，将会形成一种吸引力，让商家趋之若鹬，竞相争取这一资格。为此，我们还通过开展A-100核心售点会议、培训及A-100商家开展的月度评比等活动来提升A-100售点的质量、增强A-100商家的凝聚力。
一个策略的好与坏，是看他是否具有可持续性的发展与变化。我们立意把A-100售点作为当前的一个渠道品牌来做，同时我们也考虑其动态成长性，将来我们会把A-100核心商家中的核心商家再次提升，可考虑命名为“金钻A-100售点”“银钻A-100售点”等方式，将月销售100-300台之间、300台以上的售点再次提升，争取将其作为一个渠道精品品牌来推进，最终建立起由金钻专卖店、金钻A-100售点、银钻A-100售点、一般专卖店、A-100售点（A类与B类）、一般售点等多层次梯队的终端渠道形态。
湖南市场共有手机售点近8000家，主要卖场有专业卖场（如迪信通）、商场超市专柜、经销商自营大门面店、专卖店及通讯市场柜台等多种形态分布，以店家来算，通讯市场内小档口所占比例最大，占60%以上，但销售量所占比例仅在30%-40%之间。随着市场的逐步成熟与规范，业态将更加体现为专业化与规模化，小档口数量及销量比例将会逐步降低。
在起步阶段，我司广泛发展各类售点，以数量为工作重心，以追求产品上柜率为主要策略，在当时产品利润空间大，产品起步阶段需要“合纵连横”时是绝对正确的。但随着我司产品销售上量、上规模之后，产品利润空间相对厦新、波导等品牌而言，略显不足；而大部分小档口（或夫妻档）对产品利润需求不高，这些小档口老板由于自身经营素质决定了他们只能用降低价格来取悦消费者（而不是通过讲解产品功能和服务政策等），以致于在很短的时间内就将零售价卖低，一台手机能赚30元是普遍现象。而对于门面店来说，每天上千元的门面租金，使得门面店不得不主推单台利润高的机型，本身我司产品能够保障一定的利润空间的，但由于外围小档口乱价后，无形中打薄了销售我司产品的利润，这样的话，门面店就不把我司产品作为主推产品。
恰好门面店因其自身形象、商业信誉等方面因素影响，整体销售能力要强很多，具有很大的升值潜力。而小档口只是“炒”家，这个机型有利润就炒，利润炒薄了就放弃，毫无品牌忠诚度，且由于其自身形象和档口太小、经营素质等因素限制，再上量潜力不足，且无法建立规范的终端形象，正因为诸多因素，导致下述三大问题时时困扰我司的发展，也必将制肘2003年我们超越新的标杆。
二、 需要解决的问题点：
1、 核心售点不足，制约上量空间；
本文发表于中科软件园| http://www.4oa.com/darticle3/list.asp?id=163526 | 39
2、 终端形象杂乱，影响产品销售；
3、 售点乱价竞争，破坏产品利润链；系博统创锐新A管-1理00在，智线慧成就规模役。
三、 采取的措施及其理由：
1、 确定核心售点，采取二级价格歧视分别对待大门面店与小档口店，使得小档口没有乱价的空间，进而确保大店的单台利润不受外界因素影响；
2、 在给大店“特殊政策”的同时，我们提出要求其做我司的终端形象建设及服从公司相关管理，达到我司对终端售点掌控管理的目的；
主要基于上述两大点的考虑，我们通过长达1个多月的筹备与论证，推出了《A-100核心售点拓展计划》并编写出《A-100核心售点拓展管理手册》，从项目立项、A-100成员的标准界定，如果入选，成员甄选的权变，奖励政策及相关管理条例，对经销商的要求等全方位给出指导，长沙分公司开始全面推进A-100计划；
A-100计划是一个全面而又系统的项目推动，现将计划中主要几点详述：
A、 终端建设方面：
采取全省统一的背景板模块，针对专柜长度，我们制定了2.4m、3.6m、4.8m、6m等四种标准规格，考虑到各地制作施工水平不一，用料不统一等现象，我们采取在长沙统一制作，集中下发的方式运作。由于竞争对手在前期只是追随我司抢夺灯箱门头等终端策略，而未考虑到争夺背景板。而我司先是集中在长沙制作一大批，以整车发运至各地区，区域只需要打上膨胀螺丝即可安装到位，因而我司背景板以“突如一夜春风来，千树万树梨花开”之势，第一批即在全省范围内挂出107块背景板，令竞争对手措手不及。同时也因为形象统一，设计模块好，恰在此时，总部开始统一发放专柜，我司制作的红色背景板与红色面板的专柜相得益彰，令各大售点生辉不少，也深受经销商的认同，售点质量大为提升。
B、 A-100售点的管理
这是A-100计划中的软件部分，是最核心的部分。我们从A-100商家的管理、要求及A-100店内促销员/营业员的管理要求、办事处人员的管理及要求等全方位给出了指导（详见附件）。通过手册无法了解到的有一点，那就是我们选择什么样的商家成为A-100售点，这是一个权变的思维方式，也是竞争对手难以简单模仿的。即选择A-100售点，绝不能单纯以当前的销售量来看，还综合考虑该售点的地理位置、在行业内的影响力、店面形象、经营素质及对TCL理念是否认同等多方位进行权衡考虑而定，即考虑当前业绩需要，又着眼于未来上量潜力；
关于奖励怎么算，也是一个主要考虑的方面。如果凭保修卡来计算销售，就会有很多A-100商家用其他的保修卡填写成奖励机型的保修卡，或是从其他地方收集过来，导致奖励不真实。为此，我们要求A-100核心售点必须每日上报进销存日报表，交给办事处监控管理，同时在销售过程中，要求促销员/营业员必须填写好《顾客资料表》，在月度计算A-100奖励时，我们以进销存为主，以保修卡和顾客资料表为辅进行考核（主要的原因是担心部分商家在日报表中瞎报销量）。通过上述三个方面综合考核，形成了较强的约束力。同时为了考核A-100商家对本计划的执行情况，我们将管理的重心下移至办事处层面，分公司作为监督机构对A-100商家的月度综合考评进行调整，这些考评将直接关系到A-100商家月底的奖励问题。正因为此，我们在给奖励的同时，也对经销商加强了要求，通过各项考核来促进对终端售点的规范管理与专业提升。
A-100计划中，A-100售点成员的发展也尽量体现出一定的标准与要求，使得这笔奖励是在激励那些零售大户，而非普遍的“福利”返利。为此，我们对A-100正式成员的要求较高，但考虑到A-100商家将会得到长远的动态式发展，同时也照顾到一部分卖的较好的商家的利益与情感，我们设置了A-100候补成员，奖励金额及各项要求对比A-100正式成员来说，都有所降低。确保形成售点的正态梯队的形成。区域运作中间，也正因为有如此明确的标准，力求将A-100树立为一个渠道精品品牌，我们认为，如果A-100能够严格控制与把关，全面推崇的话，将会形成一种吸引力，让商家趋之若鹬，竞相争取这一资格。为此，我们还通过开展A-100核心售点会议、培训及A-100商家开展的月度评比等活动来提升A-100售点的质量、增强A-100商家的凝聚力。
一个策略的好与坏，是看他是否具有可持续性的发展与变化。我们立意把A-100售点作为当前的一个渠道品牌来做，同时我们也考虑其动态成长性，将来我们会把A-100核心商家中的核心商家再次提升，可考虑命名为“金钻A-100售点”“银钻A-100售点”等方式，将月销售100-300台之间、300台以上的售点再次提升，争取将其作为一个渠道精品品牌来推进，最终建立起由金钻专卖店、金钻A-100售点、银钻A-100售点、一般专卖店、A-100售点（A类与B类）、一般售点等多层次梯队的终端渠道形态。
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